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「假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得．杜拉克」——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得．杜拉克的評價。

被世人譽為「現代管理之父」──彼得．杜拉克說：「我認識許許多多的管理者，真是可謂之形形色色，他們有脾氣不同、能力不同，所做的事不同、做事方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的、也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖、有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為「領導人」，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放……」。

當初，蘋果公司盛極一時，以激情和創新享譽全球。但是隨著賈伯斯的離開而經歷了從輝煌走向衰落。是什麼原因促使蘋果公司發生如此令人感到遺憾的變化？我們應該注意的是，蘋果公司的產品品牌並沒有出現致命硬傷，技術實力並沒有消失，顯然品牌和技術並不是影響蘋果公司發展的障礙。

二○一一年，賈伯斯告病請假，蘋果公司一天之內市值變蒸發了六百億，形成了歷史以來最貴的一張請假單。從愧炙人口的蘋果公司讓我們不難發現到，一個企業的成敗，九十％取決於企業的管理者身上。

在現代的世界上，想要成為頂尖的CEO經理人必須恪守哪些原理才能保證經商成功呢？杜拉克對企業運營所涉及的各個環節和方面的論述在今天及未來依然會散發出令人震驚的光輝。

當我們依然在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們依然在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們依然為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克已在本書中將經營者所需的思考答案，完整的呈現給讀者，來解答了管理者這個問題了。

作者簡介

羅石原

經濟學碩士。畢業後曾在某財經雜誌任採訪編輯，在職期間採訪過眾多金融和IT行業的成功者和精英，對這些成功管理者的成功經歷有著詳盡的記錄，此前著有《比爾．蓋茲給年輕人的10個忠告》。

忠告一 明白知道企業應該是什麼
確保企業發展方向和資源投入正確是戰略的重要責任。杜拉克說，在制定戰略規劃的過程中，最重要的問題，即：「我們的企業是什麼？」「我們的企業應該是什麼？」戰略規劃強調的是責任——促進資源轉化為成果的責任，認識到這一點，也就抓住了戰略規劃的關鍵所在。

成功的戰略規劃並不需要預測，戰略規劃的立足點是在今天而不是未來，它只要求企業為未來做好行動計畫和資源支持。杜拉克說，如果企業不為未來做準備，就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局，而對未來發展缺少必要的考慮，企業將付出昂貴的代價，輕則發展遲緩，重則面臨倒閉風險。

把握住已經發生的變化
管理者所面臨的問題不是企業明天應該做什麼，而是「今天必須為未來做哪些準備工作」。

——杜拉克 杜拉克說，未來的事務都是不可預料的。對於管理者而言，他們更重要的工作不是預測未來的變化，而是要把握住已經發生了的變化。握住「已經發生的未來」，並採用一套系統的策略來觀察並分析這些變化。這才能在制定戰略決策的時候看得更高更遠，避免鼠目寸光的僵局。

蘋果電腦公司誕生在一個舊工廠裏，它的創始人之一是賈伯斯。蘋果的成功，在於他們把電腦定位於個人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時代的意義，因為在此之前，電腦是普通人無緣擺弄的龐然大物，它不僅需要高深的專業知識，還得花上一大筆錢才能買到手。

賈伯斯推出了供個人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關注。更為重要的是，蘋果公司還開發出了麥金塔軟體，這也是軟體業一個劃時代的、革命性的突破，開創了在螢幕上以圖案和符號呈現作業系統的先河，大大方便了電腦操作，使非專業人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠著這一系列的創新，誕生不久就一鳴驚人，市場佔有率曾經一度超過IT老大IBM。

但是，在進入二十世紀九○年代以後，網路經濟迅速發展，蘋果公司未能抓住網路化這一契機，市場佔有率急劇萎縮，財務狀況日趨惡化，連續兩年虧損，高達數億美元。蘋果公司想出了各種辦法，但種種努力都沒有產生太大的效果。

就在蘋果公司上上下下愁眉苦臉之際，IT界傳出一個令人震驚的消息，微軟總裁比爾•蓋茲宣佈，他將向自己的競爭對手——陷入困境的蘋果電腦公司投入一．五億美元的資金！此語一出，IT界為之譁然。比爾•蓋茲大發慈悲了嗎？作為世界首富，比爾•蓋茲在世界各地捐資。但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出於商業目的。

因為比爾•蓋茲知道，蘋果作為曾經輝煌一時的電腦霸主，儘管元氣大傷，但它的實力仍然非常強大。在這個時候，很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網景等，都利用蘋果此時的窘境，提出與蘋果合作，來達到和微軟競爭的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對手的力量就會更增強。

另外，美國《反壟斷法》中有規定，如果某個企業的市場佔有率超過規定標準，市場又無對應的制衡商品，那麼這個企業就必須接受壟斷調查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的作業系統軟體市場佔有率就會達到九十二％，必然會面臨壟斷調查，僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。

而這時和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己這一邊。蘋果和微軟的操作軟體相加，就基本上佔領了整個電腦市場，微軟和蘋果的軟體標準就成了事實上的行業標準，其他競爭對手也就只好跟著走了。當然，微軟實力比蘋果強大，微軟不會在合作中受制於蘋果。

如果比爾•蓋茲只看到了蘋果公司衰落對於微軟的近期利益，而沒有看到蘋果的倒閉在未來對於微軟一系列可怕的不利影響，那微軟公司必然遭受「城門失火，殃及魚池」的麻煩。對於未來危機熟視無睹是一個企業衰敗的前兆，很多頗富遠見的管理者在這方面都是非常重視的。

杜拉克說，如果企業不為未來做準備，就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局，而對未來發展缺少必要的考慮，企業將付出昂貴的代價，輕則發展遲緩，重則面臨倒閉風險。因此，管理者一定要注意決策的前瞻性，在今天與未來之間搭好過橋，避免到時措手不及。


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